STRATEŠKO PLANIRANJE

Strateški plan definiše šta predstavlja vaša organizacija, definiše tržište na kome ste, kao I kako se takmičite na tom tržištu. To je definicija ciljeva, koje ćete pokušati da ostvarite, a što je još važnije, konkretnih akcija i inicijativa koje ćete preduzeti, kako biste te ciljeve postigli. Takođe će vam pomoći da rasporedite svoje ograničene resurse, kako biste sproveli te inicijative i postigli te ciljeve.

Zašto je strateški plan važan? Prvo, on pruža fokus za vaš rad i vaše resurse. Daje vašem timu tačku okupljanja i nešto čemu ćete zajednički težiti. I na kraju, pomaže vam da identifikujete rizike i mogućnosti sa kojima ćete se suočiti na tržištu, a zatim i da te rizike planirate, odnosno da te mogućnosti iskoristite.

Jako je bitno postaviti jasan pravac organizacije i ostati na tom pravcu. Vrlo lako i često se dešavaju situacije “To je super ideja, mogli bi to da pokušamo!”, a u stvarnosti ta konkretna inicijativa vas totalno skreće sa zacrtanog puta i u većini slučajeva će vas koštati i vremena i novca.

Za strateško planiranje potrebno je i vremena i energije, ali je strateško planiranje fundamentalno jednostavan proces. Postoje neki glavni alati i koraci koje možete uraditi dok pravite svoj strateški plan, pa ću se potruditi da vam kroz ovaj tekst barem malo približim one koje ja koristim u svojoj praksi i radu sa klijentima.

 

DEFINISANJE STRATEŠKOG OKRUŽENJA

 

Kada započinjete proces strateškog planiranja, važno je da procenite tržište na kome se takmičite. Jako dobar alat za to je „Porterovih pet sila“. Dr Michael Porter, koji je profesor strategije, došao je do ovog skupa od pet sila, kako bi procenio sve različite uticaje, koji mogu delovati na vašu organizaciju (kliknite na sliku)

Prvo, pogledajte konkurente. Koliko je konkurenata na tržištu? Kako se ponašaju? Kako je raspoređen tržišni udeo? Kako vaši konkurenti nastupaju na tržištu? Koje su njihove osnovne kompetencije?

Drugo, pogledajte pretnje od novog ulaska na tržište. Dakle, imate trenutne konkurente. Postoje li novi konkurenti koji će ući na tržište? Takođe, procenite koliko je potrebno za ulazak na tržište na kome ste. Da li će potencijalni konkurenti morati da grade velike fabrike, dobijaju određene dozvole, sertifikate, itd.? Ili mogu samo da pokrenu web stranicu koja će se zatim takmičiti protiv vas?

Zatim pogledajte pretnju zamene. Vi imate svoje proizvode/usluge. Koji drugi proizvodi/usluge mogu zadovoljiti te potrebe vaših kupaca? Shvatite šta je to što kupci kupuju, a da nije nužno ono što vi proizvodite/prodajete.

Onda morate proceniti moć kupaca. Dakle, imate vaše kupce koji kupuju od vas. Da li ste vi veliki igrač na tržištu? Ili su to vaši klijenti? Ako sarađujete sa klijentima koji su veći od vas, morate shvatiti da će oni imate prednost u pregovorima sa vama.

Takođe, treba pogledati snagu dobavljača, odnosno ljudi/kompanija koji snabdevaju sirovinama/uslugama vaše poslovanje. Jesu li veliki? Jesu li mali? Koliko snage imaju sa stanovišta cene? Ukoliko je vaš snabdevač veliki igrač na tržištu i nemate drugih opcija, male su šanse da vi možete uticati na njega, naprotiv.

Sagledavajući svih pet uticaja, moći ćete da identifikujete gde su glavne pretnje. Takođe, moći ćete da utvrdite i gde su mogućnosti koje možete iskoristiti. Sve to skupa može stvoriti zanimljive i korisne uvide, dok prolazite kroz ovaj proces. Dakle, radeći ovu procenu na celom tržištu, kao i u vašoj organizaciji, moći ćete da identifikujete gde su glavne pretnje i mogućnosti sa kojima se suočava vaša organizacija.

Još jedan alat koji možete koristiti za procenu tržišta u kome ste je SWOT analiza. SWOT analiza je od Strengths (Snage), Weaknesses (Slabosti), Opportunities (Mogućnosti) i Threats (Pretnje). Obično se predstavlja kroz sledeći šablon:

Snage i slabosti su obično unutar vaše organizacije, sposobnosti koje imate ili nemate. Što se tiče mogućnosti i pretnji, one mogu biti interne ili eksterne mogućnosti i pretnje, koje se nalaze na tržištu. Nakon što ste sproveli SWOT analizu, trebalo bi da pokušate da generišete ideje i potražite glavne teme koje proizlaze iz SWOT analize. Ono što preporučujem, kada radite ovo, je da eliminišete stvari koje neće biti glavne strateške teme.

 

POSTAVLJANJE STRATEŠKOG PRAVCA

 

Postoje četiri elementa kada postavljate smer za vašu organizaciju, kao deo procesa strateškog planiranja. Definisanje vaše misije, vizije, principa i ciljeva.

Misija je zašto vaša organizacija postoji. Koja je njena svrha?

Vizija definiše sledeće. Gde ćete, radeći to što radite, biti u nekom trenutku u budućnosti? Šta želite postići? Kako želite da tada organizacija izgleda?

Principi su pravila po kojima želite da vaš tim živi i radi. Kako želite da se ljudi u organizaciji ponašaju, pogotovo kada lideri nisu tu? Na koji ćete način svi u organizaciji pokušavati da procenite i donosite odluke?

I na kraju, vaši ciljevi. Učinite ih merljivima. To može biti određeni broj klijenata do određenog datuma, ili određeni prihod, profit…Dakle, bitno je da odredite jasne i konkretne brojeve, do određenog vremenskog perioda i da onda možete da kažete celokupnoj organizaciji “Ovo treba da postignemo“.

U toku procesa definisanja pravca organizacije, treba voditi računa o nekoliko stvari.

Prvo, mnoge izjave o viziji i misiji su preduge. U meri u kojoj je to moguće, učinite ih kratkim, jasnim i bez fraza. Ja lično sa klijentima uvek pokušavam da misija i vizija budu, svaka ponaosob, definisane u samo jednoj rečenici.

Principi treba da su dovoljno jasni da ih svi u organizaciji razumeju i da ih mogu primenitiu svakom trenutku  čak i do najsitnijih detalja.

Vaši ciljevi moraju biti agresivni, ali i praktični. Ako nisu agresivni, organizacija se neće razvijati. Vaš tim se neće dovoljno potruditi kako biste prešli taj put između toga gde ste i gde cilj kaže da biste trebali biti. Ako su ciljevi previše agresivni i niste praktični, ljudi će pogledati na cilj i reći: “Nema šanse da to postignemo” i onda će jednostavno odustati.

Kada definišete za vašu organizaciju misiju, viziju, principe i ciljeve, vi ćete stvoriti jasan pravac o tome gde želite da organizacija bude u budućnosti.

 

UTVRĐIVANJE KOMPETENCIJA

 

Veliki aspekt strateškog planiranja je odlučivanje tržišta gde ćete se, ili nećete, takmičiti. Način na koji ja sprovodim taj proces prilikom rada sa organizacijama je da najpre razmislimo o tome šta su njihove ključne kompetencije. Glavna kompetencija je nešto u čemu je vaša organizacija izvanredna. Znam da je svaka organizacija verovatno dobra u više stvari. Ali, koje su to dve stvari koje biste mogli izdvojiti i reći da ste bolji od bilo koga drugog u te dve stvari? Ključne kompetencije mogu biti stvari kao što su kvalitet vašeg proizvoda, efikasnost vaše proizvodnje, snaga vašeg brenda, vaša sposobnost za inovacije…

Dakle, kada ste identifikovali svoje dve osnovne kompetencije, predlažem vam da ih predstavite na sledeći način, gde je K1 vaša glavna kompetencija, a K2 vaša druga kompetencija (kliknite na sliku).

 

Kada nijedna od vaših ključnih kompetencija ne dolazi do izražaja, te opcije treba izbegavati. Veoma je teško biti uspešan na tržištu, ili u kategoriji proizvoda, gde nemate potrebne veštine da se takmičite. Za situacije u kojima inicijativa, ili proizvod, veoma dobro funkcioniše na bazi kompetencije broj jedan i veoma dobro sa strane vaše druge ključne kompetencije, to su mogućnosti i tržišta na kojima biste trebali da budete. Treba da osvojite to tržište i trebali biste da pokušate da stvorite tu kategoriju proizvoda.

Postojaće situacije u kojima vaša osnovna kompetencija dolazi do izražaja. Trebalo bi da sledite te mogućnosti i one bi trebalo da budu relativno visoko na listi vaših prioriteta. Za situacije u kojima vaša druga kompetencija dolazi do izražaja, ali manje za vašu primarnu kompetenciju, treba razmotriti te mogućnosti, jer te mogućnosti mogu biti zanimljive za vas. Ali, one jednostavno nisu tako dobre kao one u kojima dominirate ili gde je vaša primarna osnovna kompetencija pokretač vašeg potencijalnog uspeha.

Sprovedite ovu vežbu i zapitajte se u čemu ste zaista dobri? Šta je vaša prva kompetencija? Šta je druga kompetencija? Sve to bi trebalo da vam pomogne u odluci, sa kojim inicijativama ćete nastaviti, a sa kojima ne. 

 

STRATEŠKI FILTERI 

 

Biti u stanju dobro proceniti inicijative koje ćete sprovoditi, kao deo svog strateškog plana, je srž procesa strateškog planiranja. Morate biti u stanju da identifikujete koje su inicijative visokog prioriteta i koje su inicijative niskog prioriteta. Da biste to uradili, potreban vam je zajednički skup kriterijuma, koji će svi u organizaciji koristiti za sprovođenje tih procena. Oni se nazivaju strateški filteri i ti filteri će biti stvari koje su jako važne za vašu organizaciju. Na primer, neka određena ideja zadovoljava potrebe kupaca, ili vam pomaže da se razlikujete u odnosu na vašu konkurenciju. Takođe, vaši filteri mogu biti ne samo kvalitativni, nego i kvantitativni, pa možete postaviti pitanje, koja je neto vrednost ove ideje? Šta je finansijska dobit? Kakav je povrat na investiciju? Definišući ovaj skup kriterijuma, imaćete zajedničku perspektivu na nivou celokupne organizacije, kako biste procenili vaše inicijative. Ti filteri će jasno prikazati inicijative koje nisu u skladu sa utvrđenim pravcem organizacije, te će iste biti ili prilagođene potrebama organizacije, ili totalno odbačene. Na primer, ako vam je potrebno da izađete na međunarodno tržište, verovatno vam je potreban filter koji kaže „pomaže nam da budemo prisutni na stranim tržištima“ i ako određena inicijativa to čini i vodi vas na nova tržišta, onda će to biti visoko na listi prioriteta, a ako to ne čini i ostavlja vas i dalje samo na domaćem tržištu, ta bi inicijativa trebala biti nisko na listi prioriteta.

Kada ste stvorili skup strateških filtera, morate takođe razumeti koliki ćete rizik preuzeti. Postoji pet stvari na koje treba gledati dok procenjujete taj rizik.

Prvo, razmislite koliko su vaše postojeće sposobnosti relevantne? Da li će znanja koja danas imate biti relevantna za inicijative koje sutra planirate da preduzmete?

Drugo, pogledajte svoje kanale, hoćete li distribuirati vaše proizvode preko istih kanala, ili ćete ulaziti u nove kanale distribucije? Na primer, ako danas prodajete preko klasične maloprodaje, a planirate da pokrenete svoju online prodaju, preuzećete određeni rizik sa novim kanalom distribucije, obzirom da nemate iskustva u istom.

Treće, gledajući vašu strukturu troškova ili infrastrukturu, ako su struktura troškova i infrastruktura potrebni za sprovođenje inicijative slični onome što radite danas, onda je to manji rizik, a ako nisu, onda je to veći rizik.

Četvrto su kupci. Da li ćete sarađivati sa istim klijentima ili ćete tražiti nove klijente? Očigledno da potraga za novim klijentima nosi i veći rizik.

Na kraju, hoćete li se boriti protiv istih konkurenata, o kojima već imate određena znanja, ili ćete se takmičiti sa novim konkurentima, o kojima ne znate apsolutno ništa?

Kada ste stvorili svoje filtere, uradite ovu proveru u odnosu na ovih pet kriterijuma da biste razumeli da li će vas vaši filteri usmeriti u rizičnijem pravcu, ili ćete igrati na sigurno? Pravi odnos bi trebalo da leži negde u sredini. Želite da preuzmete neki rizik, jer će to stvoriti nove mogućnosti, ali ipak ne toliki da rizikujete celokupni opstanak organizacije. Stvaranjem ovog skupa filtera moći ćete brzo i efikasno da procenite svoje inicijative i da ostanete na svom putu, kako biste postigli zacrtane ciljeve.

 

PROCENA INICIJATIVA 2X2 MATRIKSOM

 

Još jedan alat koji možete koristiti za određivanje prioriteta vaših inicijativa zove se 2×2 matriks. Način na koji 2×2 matriks funkcioniše jeste da sagledate dve funkcije vaše organizacije i postavite ih jednu naspram druge, a zatim postavite svoje inicijative na matriks (kliknite na sliku).

 

 

U primeru koji imamo u matriksu, prvo gledamo na profit, i to je, recimo, najvažniji cilj naše organizacije. Ocenjujemo naše inicijative od niskog profita do visokog profita. Zatim, gledamo na stopu rasta organizacije. Koliko će konkretna inicijativa pomoći da organizacija poraste? Ponovo gledamo od niske do visoke. Ono što se dešava je da će nam 2×2 matriks pomoći da odredimo prioritete. Inicijative koje donose visok profit i visok rast su naše prioritetne inicijative.

Pošto nam je, u ovom slučaju, profit najvažniji, sve što donosi visok profit, čak i ako nam ne donese puno rasta, biće prioritet dva.

Inicijative koje nam daju mali iznos profita, ali donose visoki rast će biti prioritet tri.

Inicijative koje donose vrlo nizak profit i vrlo nizak rast nisu prioritetne, odnosno treba da ih izbegavamo.

Dakle, dok sprovodite proces strateškog planiranja, uzmite svoje inicijative, razmislite o ciljevima koji su najvažniji za vaš posao i za vašu organizaciju, planirajte svoje inicijative u skladu sa navedenim ciljevima i to bi trebalo da vam pomogne da stvorite vašu listu prioriteta.

 

RASPODELA RESURSA

 

Kada imate listu prioriteta i identifikujete inicijative koje ćete pokrenuti, potrebno je da rasporedite i resurse. Ono što često viđam je da organizacije ovo potpuno pogrešno shvataju i rade. Konkretno, ova situacija se ogleda u sledećem. Na osnovu postojećih resursa lideri biraju ljude da popune određene uloge u timu i smatraju da je taj tim najbolji da se bavi određenom inicijativom. U ovakvim slučajevima, oni dozvoljavaju resursima koje imaju da pokreću inicijative kojima teže, odnosno dizajniraju organizaciju oko ljudi. Ono šta se dešava kada to uradite jeste da završite sa takozvanom strategijom po „difoltu“.    Vi ste ograničeni resursima koje trenutno imate u svom timu i nećete napraviti nove stvari. Vaš postojeći tim je sposoban za onoliko koliko ste sa njim napravili. Da bi došlo do napretka, neke stvari moraju da se promene.

Pravi način da se raspodele resursi je da pogledate svoju strategiju, viziju, misiju, ciljeve i principe za ono što pokušavate postići. Pogledajte svoje strateške filtere, koje ćete koristiti za identifikaciju vaših prioritetnih inicijativa. Jednom kada imate tu listu prioriteta onoga što želite da postignete, onda pitanje postaje sledeće: Koja je najbolja organizaciona struktura koju možemo da sklopimo, da bismo sproveli te inicijative, odnosno da bismo ostvarili te ciljeve? Ponekad ono što imate u vašoj trenutnoj organizacionoj strukturi je potpuno neusklađeno sa onim što pokušavate da uradite i potrebna vam je drugačija struktura, sa različitim ulogama i različitim mogućnostima (jedan od mojih sledećih tekstova će se detaljnije pozabaviti temom organizacionog dizajna).

Jednom kada definišete pravu organizacionu strukturu, sa jasno definisanim procesima u istoj i sa pravim skupom sposobnosti, a sve kako biste ispunili konkretnu strategiju, onda identifikujete svoje ljudske resurse, da ispravno popunite polja u organizacionoj šemi. Kada na ovaj način planirate resurse, možete premestiti ljude iz jednog tima u drugi, prepoznaćete praznine u zapošljavanju koje trebate popuniti, jer vam je potreban određeni skup mogućnosti da biste ispunili konkretnu strategiju. Kada to uradite, onda možete ići od usklađivanja velikih kompanijskih ciljeva sve do individualnih ciljeva.

Za kraj, jako je važno da konstantno usklađujete vaš strateški plan, barem jednom kvartalno. To ne znači da treba ceo ovaj proces da uradite iznova, ali trebalo bi da ponovo sagledate tržište, pogledate svoju SWOT analizu, vaše kompetencije, misiju, viziju, ciljeve i da se zapitate da li su i dalje validni i relevantni. Tržište se danas jako brzo menja, tako da za tren oka neke stvari postanu potpuno irelevantne. Nekada je strateško planiranje moglo da se sprovodi na 3-5 godina. Po mom mišljenju, u današnjim uslovima, svaka organizacija bi trebalo da sprovodi ovaj proces jednom godišnje.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *